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如何識別、診斷精益管理現場的浪費-1

 文章來源:蔣維豪 老師新浪博客

【摘要】:本文闡述了如何全面、正確理解精益現場管理的浪費, 目的決定價值,價值決定浪費。新解了如何識別從制造系統的浪費到運營系統的浪費,以及識別浪費的原則與方法。

    尋找改善機會的方法,按照難易程度和企業自身的管理成熟程度而言,大致可分為以下四種:
1)浪費(病征/病兆)識別法,在尋找改善機會的顯性方法中,最有名的莫過于精益的〝七大浪費〞,這七個浪費就是豐田提煉出來的、有金礦可挖的七個表層現象(征兆),找到浪費征兆就等于找到改善的機會。對管理基礎建設相對薄弱的企業,從病征(=最表層的現象:浪費)切入是最恰當的方法。
2)病兆(浪費的起因點)識別法,對管理基礎建設自我感覺相對較好、或自認為豐田的七大浪費不適合自己的企業,可考慮由此處切入,這套方法是本人過去基于〝為提升咨詢師現場快速診斷能力〞而整理出來的。
3)問題暴露法(差距凸顯法):通過產品/流程/現場/作業的標準化(含6S)→建立管理目標、設定評價基準→進行日常監控、追蹤評價→凸顯差距(=主動暴露問題)。
4)課題挑戰法:選定具備戰略意義的目標(可配合戰略審計、制約分析、標桿比對等等方法產生)→提高目標→創造差距→識別制約→創造條件→打破制約→實現目標
在進入如何定義、識別和甄選浪費的討論之前,我們必須先解決幾個邏輯上的問題:
1)豐田為什么會提出這七個浪費?(有關此一問題,本人已在前面有關JIT(剛好及時)和自働化(智能型自動化)這兩篇文章中作過說明,本文不再贅述。)
2)浪費只有這七種嗎?七種就夠用了嗎?
3)光靠排除浪費就能實現精益了嗎?
4)七大浪費概念適不適合向其它流程/職能領域的派生運用?如何進行概念的擴充或轉換?
浪費只有這七種嗎?七種就夠用了嗎?
這是許多企圖導入精益的企業經常提出的疑問,大家總是認為基于行業、產品、制程等企業背景的差異,浪費現象的種類應該是不一樣的,而且也應該不只這七個的;要回答這個問題,我們不妨再回顧一下,識別浪費的目的是:
1)為了建立一個以浪費為病征的快速自我診斷的方法,
2)進一步為持續改進找到一個起步點(改善的入口)
首先,就建立一個快速診斷方法的目的而言,以這七個浪費當成病征,已經足以證明〝系統生病了〞(=不夠JIT、不夠精實),假如只是為了診斷,七個病征已經完全足夠了。
其次,就找出改善的起步點(入口)的目的而言,擔心僅僅以這七個浪費做為起點,可能無法找出所有的改善機會(擔心有所遺漏),也許就是因為這個擔心,所以有人在無馱(浪費)之外又加了無理(不合理)和無穩(不穩定、不均衡)兩類,并統稱之為〝三無〞,這個擔心乍看之下似乎是合理的,但是等我們在分析完浪費產生原因之后,大家就能理解并堅定地相信這七個浪費所產生的原因幾乎已經足以完全覆蓋整個運營系統的每個環節!無理、無穩也是浪費產生的原因中的兩個種類。到時候,我們就能理解七個浪費也確實足夠了,甚至連無理、無穩也可以不必加進來了。
浪費概念向運營流程的轉換與派生應用
第三個認為這七個浪費不適用的理由是:這七個浪費都是從制造流程中發展出來的,似乎只適合用來解決制造流程中的問題、不適合用來解決運營流程中的問題,只解決制程問題不解決運營流程問題怎么可能實現整個運營系統的JIT和精益化呢?
這個疑問我們可以從兩個不同角度來解釋,首先,就〝浪費的根源大都來自運營系統〞來說,前段所述觀點〝七個浪費產生的原因幾乎覆蓋整個運營系統〞,要排除這些浪費勢必要解決這些來自運營系統的浪費根源,所以說,清除浪費本身,基本上就是在優化運營系統的可靠度;
其次,就〝運營系統本身也存在浪費問題必須解決〞這個角度來說,在運營流程上直接套用這七個來自制造系統的浪費確實顯得有點格格不入,不過,幸運的是,只要在浪費的概念上稍作修正或調整就不成問題了(見下圖)。

 

 

例如,我們可以把搬運作業的概念放大為〝包含信息、工作、物料的傳遞與交換作業〞,這樣我們就可以把搬運浪費的概念很好的運用在信息流或工作流的流程中,去識別信息或工作的傳遞(搬運)的浪費,這樣就能像運營流程、甚至整條供應鏈派生運用了。
再如:我們也可以把庫存放大為〝緩沖資源〞的概念,它可以泛指所有〝為了緩解協同缺陷的存在、為了以防萬一而額外準備的備用資源〞,例如:更多的備用資金,富余的產能、備用的人手、寬放的時間余量…等等,那么,我們就能運用這個〝緩沖資源〞的概念去觀察整個供應鏈或運營系統的協同狀態,并進一步找出系統中所存在的〝協同缺陷〞了。
 所以說,七大浪費概念不只用在生產制造、運營管理領域,甚至可以向供應鏈運營管理領域派生運用,其道理幾乎是一模一樣的。有關向供應鏈以及特殊行業的派生運用的話題,留待日后再進一步展開和說明。
光靠排除浪費就能實現精益了嗎?
清除浪費就能夠實現精益了嗎?這就像有人問米蓋朗基羅:您是如何創造出如此偉大的(雕像)藝術品的?老米回答:我只是除掉不需要的部份而已!除掉不需要的,就能創造出那些偉大的藝術品了嗎?真正的關鍵是什么?真正的關鍵是:我們必須先決定〝留下什么?〞,換句話說,必須先決定留下那些有價值的,才能決定哪些是無價值的(要除掉的)!實踐精益難就難在〝如何決定什么是有價值(要留下)的〞!要先決定要留下什么?然后才能夠決定要去掉什么?
插圖:要先決定要留下什么?才能夠決定要去掉什么?

 

 

目的決定價值,價值決定浪費。
所以說,價值是由〝目的〞定義出來的!與目的有關的才是有價值的。就完成一項任務而言,我們必須先決定完成這項任務的目的是什么?目的不一樣,那么完成這項任務所該做的〝有價值〞的事情的內涵就會不一樣,當然,這同時也定義出另一個相對性的概念:與目的無關的就是〝沒有價值〞的。
無價值環節充斥,代表工作失去了(目的)焦點,要清除這些無價值的環節就必須重新定義〝工作的目的〞;換個更宏觀的角度來說,當一個企業說不清其企業存在的意義(目的),也等于迷失了方向,像無頭蒼蠅一樣的企業,必然存在著許多無價值的工作或環節,同樣的道理,要清除這些無價值的環節就必須重新找回企業的〝真北〞:企業存在的最終極的目的。
例如:就一位以〝按計劃要求準時完成生產任務〞為唯一目的的生產主管而言,檢驗、返工都是必要的!多一點庫存,多一點富余產能、多一點富余人手也都是準時完成任務所必需的;他是無法理解或接受這些活動或備用資源是〝沒有價值的/浪費的〞這種說法的。扭轉這為生產主管的想法的最簡單的方法就是〝重新定義其工作的目的〞,而且必須先體認一個深刻的道理:在精益的范疇里,絕大部份的工作的目的都是多元化的。換句話說,每一項工作幾乎都是要兼顧許多與質量、數量、時間、進度、甚至安全、士氣等等多重(多元)的目的的同時實現,這就是我們所強調的〝目的的全局觀與多元性〞。
在沒有清晰、完整、具全局觀的目的作為參照的情況下,所定義出來的價值或浪費是難以被接受或信服的,在無法被接受或信服的狀態下,那么精益變革的失敗命運在起跑點上幾乎就已經注定了。因此,在啟動精益變革之前,先就各種運營活動的目的進行厘清和定義是絕對必要的。
 (全局觀的)目的樹=(全局觀的)價值判斷系統
將驅動終極目實現的所有〝子目的〞串聯起來,便是所謂的〝目的樹〞,有了這個宏觀的目的樹或運營要素因果邏輯圖,它除了說明終極目標的落地路徑之外,同時也是整個企業所有日常運營活動與員工正確行為的導航系統=價值判斷系統(與這些目的有關的啥是有價值的,與這些目的無關的可能就是無價值的、都是應該被清除的)。是判定企業內部的無價值活動/作業(浪費)的主要依據,也是建設共同價值觀的基點。
注:在〝真北及其落地路徑〞的指引之下,豐田認為只有兩類活動是有價值的:維持與改善。
每個企業都能直接套用豐田的七個浪費嗎?
是否每個企業都能直接套用豐田的七大浪費?我們要先問:及時化(JIT)和精實化是不是這個企業所追求的戰略上的核心議題,如果是,那么直接套用基本上可以說是八九不離十的,這是定義浪費的最簡單的方法(直接套用);就算有行業特征上的差異,七大浪費也許不太適合,或者對浪費的判定存有疑慮或存在爭議的時候,最好還是以〝目的、手段、價值〞三者合參(共同參照)為宜,直接由目的來定義手段(方式方法/過程活動)的價值,由價值來區別浪費,例如,在白酒行業中,對正處于陳化階段的酒庫存,我們不能說它是浪費,因為陳化是一個增值的過程,這些庫存是有價值的,如果不與目的和價值來合參就死搬硬套,有時候是會鬧笑話的。
其次,假如碰到及時化(JIT)和精實化未必是這個企業所追求的戰略上的核心議題的時候,直接套用豐田的七大浪費,卡殼的風險可就大了;例如,就已經實現完全連續式生產的、高度資本密集的、停機或停爐的代價極為昂貴的石油化學或煉鋼行業而言,就其生產現場直接套用豐田的七大浪費是不恰當的,這是由于行業本身的價值觀上的差異所造成的,所以這種行業必須回到〝尋找自身企業的真北〞的原點,并通過〝定義真北→方針展開→分解流程→根據目的→定義價值→區分浪費〞的過程來重新定義他自己的浪費。
這種最符合現代管理邏輯的方法是正統的、經典的,但操作起來,對操作者的管理素養的要求那可就高了,它不但要求操作者必須深刻理解豐田模式的精髓(例如:什么是豐田所追求的真北?豐田的價值觀…等等),而且對驅動這些方針目標的實現的過程與方法也必須具備正確且透徹的理解,否則是很容易走進誤區的,正是基于這個原因,豐田在全球設立新廠、在當地管理干部尚不具備這種這種素養或能力之前,通常不會過早的導入這種〝方針目標〞展開法,甚至可能延遲數年之后才會開始使用,豐田尚且如此,那就更不用說一般的企業了。
當然,如果企業急于求成,期望盡早導入這種方法,那么適度的向外力尋求支持是有必要的。
顯性的精益套路--浪費識別法的行動與體驗
浪費的定義清楚之后,我們便可進入下一個話題:識別浪費。
識別浪費
要挖掘效益金礦,必先找出礦脈;要找到值得挖掘的礦脈,必須先知道如何找出礦脈的征兆;尋找礦兆等于是在尋找值得深入挖掘的改善機會,尋找改善機會的最簡單的方法就是學會識別浪費。
識別浪費一定要去工作現場觀察,按不同觀察對象來分,我們通??煞譃椋憾c觀察與走動觀察兩種形式;
【定點觀察】
定點觀察最有名的當屬大野耐一的〝大野圈〞,觀察對象主要以一個特定的工作站的作業者的動作或作業為主,觀察的過程通常包含以下內容:
1)他在做什么工作或產品?
2)人員、機器設備、工具、進出物料擺放的相關位置
3)觀察作業者完成一個產品或一次工作的由頭到尾的整個過程
4)觀察和定義其〝循環〞作業要素(完成每一個產品或每一次工作都必然要做的作業或者動作),首先觀察其規律性、順序的一致性,然后分辨其循環作業(或動作)與非循環的外來作業(含臨時/突發作業、不良修補/返工作業…等浪費性作業)
5)觀察循環作業的規律性、順序的一致性、安全性、合理性(含動作等級及勞動強度)
6)從這個過程中我們就能發現許多無價值的作業或動作
觀察結果通常以布局圖、作業者工程圖、人機聯合作業工程圖、山積圖…等IE(工業工程)工具來呈現。
【走動觀察】
走動觀察主要是指沿路觀察一個產品依序通過數個工作站的整個過程,其觀察重點不是每一個工作站的作業者的〝縱向〞活動內容,而是〝橫向〞的流轉過程,尤其是工作站與工作站之間斷裂處的等待時間、庫存數量、中轉搬運活動與過程(含落地次數=物流停滯點/間歇移動次數)。
為了在短其間內取得足夠的相關數據,在實務操作上,通常采取從制程由后向前的逆向追溯、逐站查核相關的生產紀錄的方式進行,其觀察重點大致為:
1)選定一個產品及其流程
2)由這個產品的裝車出貨地點開始,觀察整個過程的最后一個落地點(裝載車上)的裝載指令的信息型態、產品種類、數量、裝載方式、作業過程及時間、追溯裝載物品的直接來源(前一個落地點)
3)前往前一個落地點觀察/查核品種、數量、停留時間…等信息,然后逐一向上游查找〝上一個落地點〞,假如是倉儲作業點或物料停留/中轉地點,則收集前述同樣的信息
4)假如〝上一個落地點〞是生產作業的工作站,則觀察其作業性質(是否價值作業環節),收集其人員數量、每生產一個產品的(小)循環時間、完成品的移動批量、方式方法及其(大)循環時間、當次計劃的總生產批量、生產指令的來源及接收方式、(所有)所需物料的來源及接收方式…等等信息
5)如此依序向上游查核,必能排查出許多等待、搬運、庫存、不良流竄、工序間平衡損失率、無價值作業環節、以及相應的協同缺陷等等浪費。
6)如果再統計出整個流程所有環節的經過時間(生產周期時間,包含所有的等待時間),就能評價出有價值的作業時間所占的比率、及〝過多/過早〞生產的浪費程度。
觀察結果通常以產品工程圖、工序平衡圖、山積圖平衡墻、價值流圖…等等IE(工業工程)工具來呈現。
識別浪費的原則與方法
1)識別目的、期望結果、實際結果與差距
2)現地現物、實情實態
3)分解流程,按流程逆向排查
4)流程結束點的觀察重點:績效目標、結果、差距;成品完成、儲放、轉出的周期/頻率/方式/方法/品種/數量/時機
5)流程本身的平衡率、流暢性、投產計劃的均衡性
6)厘清流程斷裂處/點→流程斷裂處觀察重點:等待、庫存、搬運、流竄…等現象;關注物流落地次數、落地地點、停滯時間/特征,并初步分析協同缺陷特征
7)作業處所觀察重點:循環作業、要素作業、大循環作業、外來偶發作業、無效作業、動作浪費
8)收集數據,填寫表格
9)選定優先清除的浪費
把握發展人員才能的機會點
識別浪費的過程是一個非常好的〝發展人員精益意識和才能的機會〞,應該好好把握這個機會,培養參與者的以下的精益意識、思維和行為:
1)任何工作都是有目的的,而且目的是多元的、多層的
2)從目的與目的的目的學習因果鏈接
3)永遠記?。宏P住客戶(含內部客戶)的需求
4)不斷示范現地現物的精神
5)強烈強調以事實為依據的溝通原則
6)全力與關系人保持溝通,早期參與是最佳的溝通方式
7)以事實、參與、目視化強調溝通的效果和效率
8)多因多果,分解成單果→體驗單因素實驗的科學方法
9)分解流程,養成從過程找起因點的習慣
10) 關注過程,也關注結果
11) 設定目標,考驗對問題因果及其驅動〝當量〞的認知。


【后續】:【如何識別、診斷精益現場管理的浪費-2


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