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如何識別、診斷精益管理現場的浪費-2


文章來源:蔣維豪 老師新浪博客   
 

前一章通過對浪費成因的分析,最后提煉、并總結出九類常見的、相對比較重要的〝浪費的起因點〞。把起因點定義成這九大類型的目的是為了:創造出一個更容易學習與應用、更容易識別與施策、而且更具泛用性的的方法論。
    更容易施策是由于每一個起因點的命名本身就已經埋下一個相對應的改善策略的伏筆,例如:與斷裂相對應的改善策略就是合并、與無序相對應的改善策略就是有序…等等。
    更具泛用性是由于這些起因點對于制造流程、物流與信息流而言,都是可以通用的,換句話說同樣的一套方法論,能夠同時用來解決上述各種流程的問題、滿足向精益化發展的需要。如何識別這些起因點?如何就消除起因點的相對策略構思相應的改善對策?本章將對此作出詳盡的說明。

 

 

 
診斷前必須:先了解企業的目的
    診斷是基于〝為企業特定目的服務〞的,偏離企業目的的診斷活動與結果對企業而言是毫無價值的,所以說診斷的第一件事情就是先識別企業的目的。
    企業目的是指企業的宗旨(價值觀)、愿景、企業所追求的總體目標、戰略、甚至應該聯系到所有部門的方針目標。識別出來這些目的之后,必須進而診斷其〝目的系統〞的周延性(各階目的彼此之間的因果邏輯關系的完整性)。識別的方法可大可小,主要因診斷的〝時間與成本〞這兩大制約因素而定,如果條件允許當然要盡可能的采取正式、嚴謹的診斷方式,因為方向若錯,則所提出的手段方法完全失去意義;但在實務操作上,通常碰到的情況是:必須在有限的時間內完成這項〝方向的識別與判斷〞的工作,在這種情況下,最簡單的方法就是〝訪談高階主管〞,訪談法通常先假設這些受訪主管對企業自身的〝問題〞非常了解,對〝問題為何仍未被解決〞的制約因素也會感受強烈,這些都是對診斷者非常有參考價值的;但是不可否認的是〝問題確實尚未被解決〞,所以我們同時也會假設這些受訪主管的思維和手段方法仍有不足,這就是要〝考驗訪談者的商業運營因果的完整經驗與系統思考素養〞了。這種系統思考能力是需要不斷積累的,這就是經驗豐富的診斷者在時間緊迫的情況下,依然能夠進行快速診斷的憑借。

 

 

系統性的診斷固然好,但咨詢從業者通常都會被要求在短時間內提出解決方案,因為時間不足,企業高層也可能無法接受訪談,所以在這種情況下,我們通常會直接假設企業目的就是賺錢,然后用TOC的概念直接切入觀察:到底是什么因素制約了企業的獲利能力?是開源能力還是節流能力?如果是開源能力不足,再探討制約開源能力的因素又是什么?不管是產品力、服務組合提供能力、市場開拓能力…,在精益領域中都應該具有相應的解決方法(如:精益設計、精益服務…);如果是節流能力不足,那精益的工具方法的完備性就更不用說了,如此探索下去,直到完成上圖所示的因果清單,如果時間允許,最好收集數據與高層進行確認,再往下,就可以把關鍵的、已知的因果邏輯關系串聯起來(如下圖),這張高階的因果圖是說服企業領導的關鍵工具,同時也是項目組將來現場改善項目完成,將改善成果導向〝兌現利潤〞的〝兌現路線圖〞。
 

 

然后再思考:診斷的目的與成敗關鍵
搞清楚企業讓我們來診斷的目的之后,接下來輪到我們思考我們來診斷的目的,這可以從一份好〝優質的診斷報告〞所想產生的結果來定義,它必須具備以下條件:
1)能夠就已知的、或確定后的〝制約企業獲利能力的關鍵因素〞完整的描述再次向下分解或分析出來的制約因素或原因;
2)確實能夠提出最關鍵的改善機會,并提供相應的、可行的、有說服力的改善對策的選項與建議;
3)邏輯清晰地展現診斷結果,并借此激活改善的動機與行動。
基于這三個主要條件,等于我們應該思考兩個關鍵問題:
1)如何找出最關鍵的改善機會?并形成相應的對策?
2)如何讓所提出來的對策具有說服力?并借此激活改善的動機與行動?
如何找到關鍵性的改善機會,這考驗的是我們日常所積累的精益知識,也考驗著我們的系統思考的能力。
如何讓診斷結果具備說服力?這主要考慮因果邏輯的清晰度、數據與事實的采集、對實施困難/障礙/失敗風險的識別與掌握能力。
通?;谠\斷時間的限制,所以我們還希望能夠做到:
1)快速找出浪費根源(=起因點=對策的區域),并就其存在事實、及其產生的后遺癥(浪費的盤點與統計)采集足夠的證據。
2)快速列舉策略清單,逐一識別將來該策略實施時可能遭遇的困難、障礙或制約,核實這些障礙是否對未來對策的實施產生致命性的影響,剔除失敗風險既高又明確的方案,并借此甄選出合理可行的預案。
3)快速就每項可行對策預案,構思其實現過程與條件(施策方案),并就〝提報一分犀利的說明文件〞所需的相關數據進行采集。
4)快速就將來可能遭遇的困難、障礙或制約,收集必要的相關信息,并預先構思突破策略,或為保障項目成功實施的保障機制進行前期評估。
這些能力的積累曠日費時,所以本文與前文這兩篇文章就是在幫助剛入門不久的精益伙伴們,建立一套能夠快速學習、輕松掌握,并借此快速進行診斷的方法。
后文(現場診斷)的假設前提
假設這個企業就是要:提升質量、縮短周期、降低庫存這三個目的,基于前一篇文浪費根源分析所提供的方法,我們基本上就能很快的列舉出這三大目的的九個制約(起因點),這樣我們就能很快的知道在現場要觀察什么了(見下圖)。

 

 

現場診斷的第一個重點:識別隔斷點!
造成流程周期時間漫長、阻礙JIT實現的最主要的起因點是:流程的斷裂。流程的斷裂起因于〝分工〞,只要分工之后,又將上下兩家所在的地理位置分隔開來,就會造成上下兩家的工作流動或銜接上的〝斷裂〞現象,或稱之為〝隔斷〞,由于隔斷后,工作就像許多離散的孤島各自獨立作業一樣,所以我們也可以說上下兩家處于〝離散〞的狀態,由于〝斷裂、隔斷、離散〞這三個詞所指的都是指流程斷裂所產生的現象,所以后文將視同同義詞隨機使用。
識別物流或工作流的隔斷現象,最簡單的方法就是觀察〝庫存〞出現的地方,只要是出現庫存的地方,就代表這些庫存的來源工序(制程的上家)與使用這些庫存的下家,兩者是斷開來的,斷開來的意思就是兩者的工作無法同步銜接,所以就會出現庫存、等待、搬運的浪費。識別制程的斷點,只要去現場走走,很容易就能夠從〝庫存〞出現的地方觀察出來,本文不再多作說明。
不過觀察信息流的隔斷現象,相對而言就比較不容易,所以精益中特別提供了一個特別的識別方法,那就是七大浪費中的搬運浪費,重復搬運等于是在談物流作業中的〝重復落地〞現象,所謂重復落地指的是物流作業因為遭遇某種阻滯原因而必須分段搬運,比如說,當我們追問某批物料在進料時為什么只被搬到倉庫門口(落地停留第一次)?答案可能是:等待進料檢驗判定合格之后才能入庫上架(落地停留第二次)!如果我們再問:為什么不直接拿去用?答案可能是:還不知道什么時候要用!這就是一種〝需求信息尚未生成〞的信息生成時間由于信息流程的斷裂而產生的滯后現象。直到某一天,需求信息指令來了,才由倉管或物流作業人員按指令前往儲位揀料,但揀好的物料可能僅放置在倉庫門口的某個位置又落地停留一次,如果我們再問:為什么放在這里,不直接送出去?其答案可能是:我不知道要搬到哪里去!這又是一次信息流程的的斷裂,諸如此類的答案,我們通常都會發現:物料的每一次落地停留,幾乎都是因為進一步的搬運信息尚未生成、或搬運指令信息的迂回生成和釋放時間的滯后,追查這些信息尚未生成或傳遞到位的原因,就不難發現信息流的斷裂現象。重覆落地次數越多,代表信息流的斷裂點越多。落地次數分析是檢驗物流停滯現象與需求指令信息流斷裂現象的極佳工具。
小結:庫存、與重復落地(停滯、重復搬運)是兩個觀察斷裂點的主要方法。
隔斷的后遺癥
離散作業實例:可以看出多少浪費?(信息→管理)、甲乙雙方各自的物流作業(碼放→移動→儲存與管理→移動→上料)?

 

 

現場診斷的第二個重點:觀察〝做事情的地方〞
所謂做事情的地方是指有在〝創造價值的地方〞,在庫存出現的地方逆向追查這些庫存(例如半成品庫存)的來源和去路時,只有〝生產制造這些半成品庫存和將要使用這些半成品的地方〞才是創造價值的地方,如上圖,在這兩個〝做事情的地方〞中間還會存在許多諸如檢驗、搬運、儲存的活動作業,這些都是不產生價值的地方,也就是將來改善對策后將要清除的,現場診斷時千萬不要被這些無價值流程給迷惑了,我們應該把注意力先集中在〝創造價值的地方〞。
觀察做事情的地方,觀察的重點為:
1.事情是怎么做的?
2.假如將來我們要將上下兩家合并或集結在一起,要先掌握什么信息?可能會出現什么樣的困難或障礙?
如何觀察(個別工作站的)事情是怎么做的?
在做事情的地方,做容易觀察的現象是〝無穩與無理〞,也就是說造成作業循環時間不穩定的因素以及不安全、不符合動作經濟原則的動作是最容易觀察的。所以,我們應該最優先觀察的是:每完成一個產品的整個過程和循環時間(小循環作業)!也就是說,通常我們先觀察其循環時間是否穩定?假如連續觀察數個循環,其循環時間都很穩定,很可能代表其〝小循環作業〞的標準化已到達一定程度,我們可以進而觀察其〝批量循環作業〞:一批產品完成后他必須做哪些事情?這可能包括:移動完成品、去領料或搬運新的托盤…,這個觀察過程我們主要是在看他的小循環作業是否中斷?如果小循環作業幾乎不產生中斷,代表其支持性物流作業可能已經有過改善作為(只是假設,要在現場再要驗證一下);那么我們還可以再進一步觀察其〝產品切換作業〞,看看切換過程的時間以及作業內容是否恰當或合理。假如這個企業的作業管理已經到達這種程度,那么再進一步要觀察的就是其:變異管理、變更管理、變化點管理以及差異(多樣化)管理的水平及改善空間了,這些話題后文再述。
前述良好情況在國內制造業的車間里是很少見的,大部份的情況是連〝小循環作業〞的作業循環時間都不穩定,更不用說批量循環與切換循環了,在這種情況下,我們就必須進入〝作業流程〞分析階段,改為觀察其作業內容及挖掘造成循環時間不穩定的原因,通常的情況是其小循環作業尚未進行提煉或抽出,以至于還有許多突發性的、不穩定的、外來的…作業夾雜其中,我們在將來可以為其進行作業改善(外部作業、批量作業…改善和與抽離),然后再進行作業標準化。等到作業標準化實現之后,才進行批量作業與切換作業的改善(請注意改善的順序)。
如果這個工作站的作業大部份是以機器設備完成的,那么分析的方法就應該采用〝設備總和效率(OEE)分析法〞以及〝人機聯合作業分析法〞。
當上下兩家的作業分析或將來的改善(標準化作業)實現之后,我們最重要的就是要進行上下兩工作站的合并或集結,所以我們必須進一步思考:
為合并策略發展解決方案
策略所表述的只是一種原則或方向,要讓策略實現還得要有一套解決方案、或者稱之為對策。要發展出一套解決方案把斷開的流程重新連接起來,通常必須考慮諸如:工作任務、流程、設備、工具、物料、人員、作業條件、信息、指令、位置、空間等等相關因素,并設法將這些要素有機的、高效的重新組織或整合起來;
合并時,基于不同流程的不同特征,自然會碰到許多不同的困難、制約或障礙等等細節上的問題,為了面對這些不同的問題,自然會出現許多不同的工具和方法,一位成熟的精益教練自然有能力在短時間內將這些問題識別出來,并選定方法、設計出相應的解決方案,這種經驗需要長時間、多案例的積累。
對初入門的人而言,精益通常鼓勵采用〝邊做邊思考、邊做邊改善〞的原則,因為坐而言不如起而行,不往前走就看不清楚,不去做很可能看不到新的問題,不去試不能確定方案是否可行,經驗將會在實踐中積累起來的。
為了合并或集結,我們必須先掌握什么信息?
為了合并或集結,以設備為主的工作站,我們最優先要考慮的是:上下兩家的設備移動(搬在一起)的技術上和決策上的可行性,所以除了技術上的考慮之外,有時候還得考慮搬在一起所產生的后遺癥、工作量和費用,這樣才能搞清楚做出集結決策的權責必須到達哪個層級?
為了合并或集結,我們其次要考慮的是:上下兩家的產能或速度是否匹配?尤其是以手工作業為主的工作站,這必須以預估的將來可能的改善完成之后的小循環作業時間為準,假如預估的周期時間的結果是不匹配也不要太早放棄,因為精益的工具箱里還有很多工具(例如:實現人機分離的設備小自動化、平衡率優化…等等),在這種情況下,我們就必須進一步觀察進一步改善的方向、預構思改善的可能方案,顧問師的能力差距就是在這種時候就顯現出來的。
假如真的無法合并或集結,那我們就必須進一步考慮如何讓這兩個工作站〝合作〞起來,所以接下來就必須掌握觀察斷開來的兩個工作站之間的〝協同缺陷〞的原則與技巧了。
現場診斷的第三個重點:協同缺陷的診斷與分析
斷開來的兩個工作站合作不起來,必然就會出現兩者之間的等待(產生效率的損失與進一步的波動)、搬運(多余的物流作業環節)與庫存(對緩沖資源產生更多更大的需求)的浪費。
為什么兩者合作不起來?我們可以先用下圖來說明合作不起來的常見原因(協同缺陷)。

 

 

兩者合作不起來的第一個原因是:上下家的關系不明確,換句話說,上家不知道做完交給誰,下家也不知道需要時要向誰要,出現這種現象的根源就是我們前一篇文章所說的:制程的〝無序〞、與生產指令信息流的〝迂回〞,請參考前文說明。
通過〝無序→有序〞完成〝迂回→對接〞的轉變
為了實現協同狀態,我們必須先理解完成〝無序→有序〞與〝迂回→對接〞這兩個條件的重要性,如下圖,三個原本由車間主管見縫插針方式安排生產任務的車間,通過〝事前提煉〞其生產工藝路徑(無序→有序)、并指定設備、人員或工作站(資源的對接),串聯成一條〝虛擬式流水線〞,這樣的轉變將直接清除掉原本(習慣做法)的信息流迂回現象,為實現將〝工藝流、信息流與物流三流歸一(合并為同一管道)〞、〝建立自律神經系統〞、與〝實現全線協同與自主管理〞創造了關鍵性的前提條件。

 

 

協同缺陷的分析與診斷技巧(1):無序與迂回
如何診斷無序現象?選擇一個量大的品種的產品,分解其工藝路徑,然后帶著工程圖,到現場逆向(由產品完成點向上游盤查)全過程走一回,沿路逆向在每個工作站都追溯其物料或半成品的來源,同時關注其生產指令信息的來源,通常就能判斷其〝工程上的無序、及生產指令信息生成與傳遞的迂回〞現象的嚴重程度,一路上別忘了同時收集斷裂點與工作站的相關參數(參考前段文字所述),并逐一登錄所采集到的信息。
在無法真正合并的隔斷點之間先實現這種〝有序與對接〞狀態是極為關鍵的,然而如何診斷有序與對接策略的相關信息呢?與〝有序〞有關的信息在進現場診斷前,就選定的產品所進行的工程分析,基本上已經具備,現階段主要考慮〝對接〞策略,由于對接策略包含工藝流中工作站或設備的對接、以及生產指令信息流的對接,所以收集實現對接對策所需的信息必須分別從這兩方面著手。
主要考慮的問題是:在車間現場間實現這種(有序與對接)狀態我們需要先擁有什么樣的信息或數據呢?將來會有那些困難必須面對?我們又應該為將來排除這些困難進一步收集那先信息或數據呢?這是我們在診斷之時就必須預先做好的工作。
制程的對接主要考慮的問題比合并要更簡單一些,除了不考慮搬動設備之外,其它諸如平衡率、設備物料人員相關位置…因素基本相同,不再贅述。新增的比較大的問題是〝物流與信息流的對接〞,信息流的對接除了要考慮物流與信息的生成、傳遞與接收機制之外,將來實施時最可產生問題的是這些工作的〝權責的重分配〞問題,這是必須小心注意的。
解決上述無序到有序、迂回到對接的對策的設計技術面上的問題不大,但是真正實施起來之后,所要面對的第二個難點是:如何讓這些協同機制的運行能夠很快的穩定下來?這就必須先了解協同機制穩定化過程所必須施加的變革作為、以及可能必須面對的困難,先判斷出這些狀況,主要是想避免對方案實施所需的時間周期做出錯誤的判斷(低估所需時間)。
有了前述的作為后,為什么還是協同不起來?
前述的協同架構搭建起來之后,再考慮的就是這個協同系統的〝穩定度〞了,依然不能協同起來的主要原因就是源自〝系統的不穩定〞,在根源分析一文中我們歸納了造成系統不穩定的幾個關鍵性的起因點:變異、變更、變化、波動…,接下來我們就該來談談這些起因點的識別與對策了。
前文曾經提過在〝標準化〞實現之后,馬上必須面對的問題是對變異、變更、變化的〝三變管理〞,有關三變的定義與成因可參考根源分析一文,不再贅述。
在尚未進入后續討論之前,先說明:就一般精益管理水平上不具備的車間而言,診斷前述隔斷、無序、迂回、無據、自顧…這幾個起因點就已足夠,因為能夠改善的、必須去改善的事情已經夠多了,所以不必過早涉及三變管理,但是假如面對的是一個管理成熟度較高的車間(例如已經有了作業標準化的作為),提前進入三變管理狀態的診斷就有必要了。

合并集結是精益對抗斷裂點的最優先的改善策略,但是在操作實務上,總會客觀存在若干一時之間無法實現、或者說眼前根本無法實現合并的斷裂點,在這種情況下,暫時退而求其次改采其它諸如:虛擬集結、協同…等等〝權宜之計〞是必要的。
一個協同的改善案例
某企業沖壓車間在完成沖壓拉序集結、快速切換…等等改善之后,為了安全考慮改由叉車協助更換模具,在其后的一個月當中,切換時間由改善后的20分鐘反彈到約60分鐘,根據車間主管的說法:反彈的主要原因是〝等叉車〞,而物流經理則認為是:工作太多,叉車(已有六臺)不夠用,最好再添購一臺。這個問題在最近一個月中開過多次協調會議,雙方也各自做了一些改善,但效果時好時壞,一直都無法穩定下來…,后來我的改善過程是:
1)  先找物流經理談,物流經理表示:事實上只要提前十分鐘通之他就夠了,他一定可以準時到達,只不過他希望:當他的叉車到位時,就必須讓他的叉車立馬做他該做的事情(幫忙換模),我答應他:幫他創造這個條件!
2)  后與車間主任談如何找出滿足十分鐘時間提前量的問題,我們從切換時倒帶回去看切換之前得十幾二十分鐘之內沖壓機在做些什么?我們確定滿足切換條件的前兩分鐘主要是在停產后清理現場、松老模具的緊固件,停產前當然就是在執行生產任務,所以我們很快就確定每完成一個的循環時間是12秒,每分鐘5個,那么我還需要的8分鐘就是40個,所以決定在鋼板(材料)的倒數40片處作為切換需求信息的釋放點,以后就在鋼板剩下倒數40片時通知物流。
3)  試運行時,效果基本良好,只不過出現了幾個小問題,第一,電話通知物流經理,然后再由他指派適合的叉車出活,就是我們所說的多余決策環節與迂回的信息傳遞過程,所以我們進一步將三條沖壓現編為1,2,3號,而物流作業區域最靠近沖壓車間的三臺叉車也編為1,2,3號,借此完成叉車與沖壓線的〝對接〞關系;第二,在倒數第40片鋼板處設一安燈按鈕,安燈一按,在物流作業區域亮燈(1,2,3號),后來在燈箱中又加了倒數計時的功能,就這樣,需求信息傳遞問題也解決了。
4)  后來又發現沖壓車間提前十分鐘釋放信息之后,不是每次都能夠剛好第10分鐘將工作進行到剛好可以開始換模具,原因是大家都不知道信息已經發出,所以后來又在沖壓線上加裝燈號,表示沖壓線必須〝進入約定好的標準化作業狀態〞,如此,雙方就能緊密協同起來了。
我們就用這一個案例來分解我的〝協同理論模型〞。

 

 

 
協同模型的建設要件與過程
提醒:本文的編號順序與上圖的順序不是相互對應的。
1)  協同的前提:必須先完成對接關系,搞清楚上下兩家(甲乙雙方)的關系,就像前述案例中的1號沖壓線與1號叉車。
2)  找出協同〝同步點〞,就像前述案例中的叉車開始幫忙換模的那一剎那。以協同〝同步點〞為基準點,協調出上下兩家(甲乙雙方)認可的時間提前量,這必須進入〝同步點〞前后甲乙雙方的活動或流程中去尋找、推敲。
3)  以〝同步點〞為基準點,甲方要在其工作流程中找出恰當的滿足時間提前量的〝支持活動的啟動點〞,也就是接獲通知之后必須啟動支持活動的啟動點,在前述案例中,叉車接獲通知時可能手上有活必須完成,所以他必須清楚完成手上的活需要多長時間?從完成卸活所在地點到達協同的點需要多長時間?然后才能決定那在何處必須何時出發!
4)  以〝同步點〞為基準點,乙方要在其工作流程中找出恰當的滿足時間提前量約定的〝需求信息的釋放點〞,在前述案例中,停產后清理現場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環作業(8分鐘),所以切換支援的需求信息的釋放點就是在鋼板(材料)的倒數40片處。
5)  建立信息的傳遞和接收機制,在前述案例中,我們采用安燈!
6)  根據支持活動方的要求,盤點協同時,乙方所需創造出來的迎接支持活動所需的環境和條件,例如本案例中的沖壓線,必須在叉車到達之前完成:現場叉車運動空間及擺放卸下的老模具的空間的清理、搬回新模具、松開老模具…等等。并完成〝迎接支持活動所需的環境和條件〞的創造或實現。
協同的難點(同時也是成功關鍵)
一般企業在分工之后無法實現協同,除了不懂上述方法之外,最主要的難點通常會出現在:供需同步點的識別需要眼界!對接的對象的選擇與決定需要膽識!以豐田的生產與供應鏈的協同為例,豐田選定的同步點在總裝線的每一個工位把零件裝上去的那一剎那,所以豐田對接的對象就是每個零部件在供應商處的〝豐田專用生產線〞,豐田為每個工位提煉每天的〝零件需求排序表〞,然后已看板傳遞需求信息給每個供應商的生產線。這當然不是一夜建成的,這是應用協同原理逐漸擴大范圍(參見下圖),在漫長的改善過程中逐步清除這兩個對接點之間的多余環節而成的。

 

 

 
其次,設定出一個雙方可以接受的時間提前量,這個時間提前量如果不站在足以同時透視兩者活動流程的高度,是很難被看透的。
其三,就算有了合理的、大家都認同的時間提前量,但是要做到雙方都說話算話,光靠主觀的〝遵守時間提前量的承諾〞還是不夠的,這是需要客觀的通過作業標準化來實現的。就像前述案例中,按下需求按鈕之后,假如乙方不進入〝停產后清理現場、松開老模具的緊固件(2分鐘)+40次循環作業(8分鐘)〞的標準化作業狀態,光靠信誓旦旦的主觀承諾還是靠不住的。所以豐田才會把標準化看得如此重要!它是企業建立協同的〝信任感〞的客觀基本功!
協同模型的派生運用
協同模型看似簡單,但是可以應用在任何〝有分工但尚無法合并集結〞的地方,這包括工段、車間、部門、企業之間的協同,甚至括及整條供應鏈也都是一樣的道理。這主要就是靠著這么一個簡單的協同原理不斷向流程的上下游延伸應用而已(參見上圖)。

 
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